Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: ««Функционально-целевая модель системы управления организацией»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Организационное проектирование — процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроекти-рования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектиро-вание позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
Функционально-целевая модель системы управления организацией
| Формирование системы УП |
| Социально-экономическая система = организация |
| Управляющая подсистема (подсистема управления (или субъект управления)) |
| Управляемая подсистема (производственная подсистема (или объект управления)) В ней происходят бизнес-процессы |
| В ней находится подсистема УП |
Субъект управления организацией можно схематично изобразить с помощью функционально-целевой модели системы управления организацией.
ФЦМ СУ – это графическое и словесное представление системы управления организацией на основе ее многоцелевого характера и функционального разделения труда.
Функционально целевая модель системы управления кадрами
- Энциклопедия будущего адвоката: моногр. ; КноРус — М., 2012. — 1000 c.
- Научно-практический комментарий к Федеральному закону от 31 мая 2002 г. №63-ФЗ «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации» (постатейный); Юркомпани — М., 2012. — 520 c.
- Троицкий, Н. А. Корифеи российской адвокатуры: моногр. / Н.А. Троицкий. — М.: Центрполиграф, 2015. — 416 c.
- Севан, О.Г. «Малые Корелы». Архангельский музей деревянного зодчества. История создания, методология, современное состояние / О.Г. Севан. — М.: Прогресс-традиция, 2011. — 909 c.
- Бархатова, Е.Ю. Международное публичное право в вопросах и ответах; Кнорус, 2011. — 232 c.
К этапам формирования оргструктуры системы HR-управления относятся:
- построение системы последовательных и взаимосвязанных целей системы управления;
- описание выполняемых функций, необходимых для реализации поставленных целей;
- создание необходимых подсистем, о которых мы говорили выше (обучение, охрана труда);
- формирование взаимосвязей между подсистемами, в том числе установление регламента отношений, техническая модернизация рабочих мест;
- распределение прав и обязанностей;
- расчёт необходимой численности штата согласно установленным функциям.
Качественный состав кадровой службы является сочетанием профессиональных, личных, моральных свойств и их степенью соответствия предъявляемым требованиям.
В последние годы руководители российских компаний осознали важность кадровой службы, поэтому современные владельцы бизнеса отдают предпочтение специалистам, имеющим подготовку в области психологии, социологии, владеющих методиками деловой оценки, планирования карьерного роста.
При укомплектовании штата особое внимание уделяется главным качественным группам каждого сотрудника:
- способности — объём знаний, профессионального опыта, набор навыков и умений;
- мотивация — совокупность личных и профессиональных интересов, возможность реализации этих интересов на предполагаемой должности;
- свойства — психологические аспекты, такие как способность к обучению, стрессоустойчивость, умение концентрироваться, адаптация к нагрузкам.
Состав отдела персонал-менеджмента зависит от перечня возложенных на него задач. В большинстве компаний трудятся такие эксперты, как:
- специалист по найму, в чьей компетенции находятся все мероприятия по поиску и отбору кандидатов;
- специалист центра обучения;
- делопроизводитель.
В последние годы среди российских работодателей стала отмечаться любопытная тенденция: подобно западным коллегам наши компании создают особую ставку HR-сотрудника, чьей обязанностью является сопровождение и помощь в трудоустройстве увольняемым работникам. Считается, что подобный подход повышает привлекательность компании в глазах соискателей.
Организационная структура системы управления персоналом складывается из множества отдалённых целей, текущих поручений, функционалов, структурных звеньев, линий взаимодействия. Сложность системы менеджмента порой требует немалых затрат, однако при умелом планировании и распределении расходы всегда будут окупаться, поскольку от качества организации и проведения кадровой политики во многом зависит успех развития компании, а также уровень реализации стратегических задач.
- 9. Система управления персоналом организации, ее место и роль в целостной системе управления предприятием.
- Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем.
- Раскройте сущность управления персоналом, охарактеризуйте основные элементы системы управления персоналом организации.
Схема ФЦМ СУ организацией
Целевые подсистемы – достижения общих целей организации. Комплексные подсистемы включают еще в себя более конкретные виды подсистем.
Система УП – совокупность подсистем (линейного руководства, целевых, функциональных), а так же элементов (функции по УП, орг.структуры СУП, технологий и процесса УП, управленческих решений по кадрам (или по персоналу), информационного, технического, кадрового и методического обеспечения процесса УП), необходимых и достаточных для осуществления эффективного процесса планирования, привлечения, использования и развития персонала организации. То есть в СУП входят все руководители организации разных уровней управления (высшего, среднего и низового звена).
Есть понятие в отличие от системы УП служба УП (или кадровая служба) – это состав специализированных звеньев и должностных лиц, выполняющих функции по УП (отдел УП, отдел кадров, отдел найма персонала, отдел обучения персонала, отдел мотивации и оплаты труда, учебный центр, менеджер по персоналу, психолог и др.). Отличие – здесь нет неспециализированных подразделений (как например начальник отдела маркетинга, бухгалтерии).
Системный анализ как инструментарий исследования систем управления традиционно включает изучение системы через формирование ее целей. Понятие цели и связанные с ним понятия целесообразности и целенаправленности положены в основу развития теории менеджмента. Управление по целям рассматривается как концепция современного менеджмента, утверждающая, что повышение эффективности работы достигается за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
Для термина «цель» имеется несколько определений,. В общепринятом понимании цель — это «модель желаемого будущего». В Большой советской энциклопедии цель определяется как заранее мыслимый результат сознательной деятельности человека (воплощение замысла).
В управлении организацией природа целей иерархична, и имеется несколько уровней их постановки:
1) цель как желаемое будущее, замысел (философия и миссия компании, общая цель, определяющая область заинтересованности);
2) цель как общее направление (определение развития системы в требуемом направлении), ориентированное на воплощение замысла;
3) цель как результат деятельности (продукция, услуга);
4) цель как процесс (добиться безубыточной деятельности или бесперебойной подачи материала и т.д.), обеспечивающий выполнение поставленного требования;
5) цель как достижение определенного состояния (равновесия, устойчивости, гибкости, адаптации), обеспечивающего эффективность функционирования системы.
Относительно цели как замысла можно использовать определение академика Н. Моисеева: «Цель управления — это субъективное пред-ставление лица, ответственного за выбор направлений, о тех мотивах, которыми следует руководствоваться при выборе способа достижения цели». Цель как общее направление должна заложить определенную концепцию развития системы. Используя терминологию Р. Кини и X. Ральфа, можно утверждать, что цель определяет как общее направление зону заинтересованности, из которой выводятся цели более низкого уровня.
Управление, ориентирование — это придание цели того или иного действия. Наиболее распространенным определением цели в управлении организацией является следующее: цель — это тот конечный результат (удовлетворение требований, показатель, состояние), который необходимо получить путем выбора и реализации тех или иных управляющих воздействий на систему. Для цели как конечного результата, определенного количественно или заданного в виде требования (достичь, повысить), существенно понятие «зона достижимости». Под зоной достижимости понимается множество всех предельных состояний системы, которого она достигает в некоторый момент времени при наилучшем в заданном смысле управлении. Это понятие представ-ляет собой известную абстракцию, мысленный эксперимент, который в ряде случаев удается превратить в строго математическую модель. Построение зоны достижимости и зоны заинтересованности — одна из сложнейших процедур в теории принятия решений.
- Целенаправленность
- Экономичность
- Перспективность
- Комплексность
- Простота
- Научность
- Комфортность
- Прогрессивность
- Устойчивость
- Прозрачность
- Оперативность
Не менее важными принципами построения системы управления персоналом являются принципы, относящиеся ко 2 группе, которые приведены на рисунке 2.
- Принцип концентрации
- Принцип специализации
- Принцип параллельности
- Принцип гибкости
- Принцип преемственности
- Принцип непрерывности
- Принцип прямоточности
- Принцип ритмичности
Принципы системы управления персоналом – это основные положения, на которых базируются ее построение и развитие.
Следует отметить, что все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Сочетание зависит от конкретных условий труда персонала организации.
Управление персоналом – это сфера деятельности общая для всех организаций, и ее основной задачей является обеспечение организации кадров и целенаправленным использование персонала.
Для полного понимания термина «управление персоналом», необходимо рассмотреть модели управленческой деятельности в сфере управления персоналом. Модель управления персоналом представляет собой совокупность методов и приемов, применяемых для наиболее эффективного использования возможностей сотрудника.
В современных условиях, в мировой управленческой практике, используются различные персонал – технологии и модели управления персоналом, целью которых является увеличение трудового и творческого потенциала, повышение общего экономического успеха и удовлетворение личных потребностей сотрудников.
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:
- правление по средствам мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, личных целей сотрудников, а также способность интегрировать мотивацию в производственные требования и задачи организации;
- мотивационный менеджмент – это создание административной (управленческой) системы, основанной на приоритетах мотивации и на выборе эффективной модели стимулирования;
- рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности персонала, повышения уровня развития коммуникаций в регионе, повышения их удовлетворенности работой и развивает корпоративный стиль руководства;
- управление на основе делегирования это более совершенная система управления человеческими ресурсами за счет делегирования персонала, при котором персоналу передаются полномочия и ответственность, а так же права на самостоятельное принятие решений и их осуществление.
В целом, современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические и современные.
Технократические модель использует технократические методы управления, сама работа характеризуется исполнением, внедрением, внешним контролем и персональной зависимостью.
Экономическая модель управления основана на мотивации, инициативе и коллективном контроле.
Элементы эффективной системы управления персоналом
Масштаб системы определяется размером компании, политикой осуществляемого менеджмента и характером производственной деятельности на предприятии. Отдельные структурные элементы могут являться необязательными для одной фирмы, но необходимыми для другой. Есть ряд элементов, без которых сложно обойтись даже миниатюрному бизнесу.
Однако чаще всего в компаниях вне зависимости от вида деятельности выделяются такие составляющие элементы, как:
- кадровые деловые бумаги;
- администрирование персонала;
- оценивание рабочей деятельности сотрудников;
- повышение квалификации, категории, уровня развития членов организации;
- адаптация человеческих ресурсов, стажировка;
- проведение собеседований, подбор кандидатов на свободные места;
- формирование кадровой стратегической политики;
- деятельность, связанная с кадрами фирмы.
Базовые функции системы
Выделяется немало целевых направлений, однако основными считаются восемь функций системы управления персоналом. К ним рекомендовано относить следующие:
- планирование трудового коллектива — изучение основ и потенциала человеческих ресурсов, анализ нужд организации и потребностей в новых кандидатах, осуществление трудовых прогнозов;
- рекрутирование и учет работников — подбор потенциальных сотрудников на свободные должности, проведение собеседований, наем, отчетность;
- обучение персонала — повышение квалификации, курсы переподготовки, стажировка, адаптация новеньких членов команды на рабочем месте;
- формирование мотивационных механизмов — разрабатывание и утверждение санкций, поощрений и системы штрафов, перерасчет оплаты труда;
- контроль социального развития — соцобеспечение, оздоровительные мероприятия, социальное страхование, питание, охрана здоровья и труда персонала, организация отдыха;
- правовое регулирование — техучет деятельности, обеспечение сотрудников научными источниками;
- нормализация условий труда — оптимизация рабочего пространства, контроль охраны труда;
- линейное руководство — непосредственное управление человеческими ресурсами.
Функционально-целевая модель системы управления организацией и место в ней управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Организационное проектирование – процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.
При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждого элемента системы, а также организации в целом.
Фукционально-целевая модель включает:
· подсистему линейного руководства – осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функцион. подразделений, бригадиры и мастера.
· ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, такие как:
Ø подсистема планирования и маркетинга персонала (разработка кадровой политики и стратегии УП, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, реклама, поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечение организации кадрами).
Ø подсистема найма и учета персонала (организация найма и учета персонала, проведение собеседований, оценки, отбора, приема; учет перемещения, приема, увольнения; профориентация персонала, документационное обеспечение, система УП)
Ø подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика коллектива, управление взаимодействием с профсоюзами)
Ø подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации)
Ø подсистема развития персонала (обучение, переподготовка, повышение квалификации; введение должностей и адаптация новых сотрудников; оценка кандидатов; текущая периодическая оценка кадров; реализация деловой карьеры; организация работы с кадровыми резервами)
Ø подсистема мотивации и стимулирования персонала (управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация труда, разработка системы оплаты труда, формирование участия в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения, организация нормировано-методического обеспечения процесс УП)
Ø подсистема социального развития (организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечение охраны, отдыха и здоровья, обеспечение детскими учреждениями, организация торговых точек на предприятии, организация социального страхования)
Ø подсистема развития оргструктур управления (анализ сложившейся, проектирование новой, разработка штатного расписания, разработка методических рекомендаций по развитию стилей и методов)
Ø подсистема правового обеспечения управления персоналом (решение правовых вопросов и трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов, проведение консультаций по юридическим вопросам, правовое обеспечение организации)
Ø подсистема информационного обеспечения управления персоналом (ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация патентной деятельности предприятия, организация работы органов массовой информированности предприятия, техническое обеспечение системы управления)
Целевые подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции; управления качеством продукции; управления ресурсами; управления развитием производства; управления развитием управления; управления социальным развитием; управления охраной окружающей среды.
Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.
Обеспечивающие подсистемы: правового обеспечения; информационного обеспечения; технического обеспечения; нормативного обеспечения; обеспечения регламентирующей документацией; хозяйственного обеспечения; делопроизводственного обеспечения.
Процессы управления персоналом в проектах
Управление человеческими ресурсами в проекте – один из ключевых блоков в Руководстве PMBOK. Вся модель управления персоналом выстроена в процессной парадигме. В центре внимания процессов – команда проектов, участникам которых в проекте придаются роли, сферы полномочий и ответственности. Члены команд набираются из функциональных подразделений предприятия или нанимаются со стороны. Тем не менее, костяк команды – внутренние сотрудники, имеющие свои функции (навыки, компетенции) на рабочих местах.
В проекте сотрудники начинают в большей степени оперировать иными понятиями, чем функция: операция, работа, задача. Мотивация по своей природе также меняется, стимулируются эффективность и результативность в значительно большей, концентрированной форме. В этой связи несколько меняется состав процессов управления персоналом, который включает следующее:
- планирование управления человеческими ресурсами;
- набор команды проекта;
- развитие команды проекта;
- управление командой проекта.
Следует помнить, что состав команды проекта может быть плавающим не только из-за первоначального плана по привлечению персонала. В ходе работ над ИСР может возникнуть потребность либо в увеличении численного состава, либо в изменении состава требуемых компетенций. Может потребоваться учет дополнительных рисков и дополнительных ресурсов на подготовку новых членов команды.
Система управления человеческими ресурсами в проекте также касается и других групп проекта, например, команды управления проектом. На нее вполне распространяются указанные выше процессы. Динамика внутренних процессов системы, применяемых инструментов и методов представлена далее.
Совершенствование СУП в современных условиях
Эффективность современной СУП определяется тремя основными посылами. Во-первых, управление персоналом должно быть эффективным. Иными словами, каждый рубль, вложенный в управление персоналом, должен иметь многократную отдачу в форме роста выручки и прибыли предприятия. Во-вторых, СУП должна самовоспроизводиться и обновляться на регулярной основе. В-третьих, персонал компании за счет качеств системы должен быть эластичным к внешним изменениям, сохранять лояльность к компании и демонстрировать устойчивость.
Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами» (УЧР), «управление человеческим капиталом» (УЧК), «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент новые тенденции уже не кажутся фантастичными. Развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений.
Элементы системы управления персоналом
Механизм управления персоналом – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Объект управления персоналом – это отдельный работник, а также некая совокупность работников, выступающая как трудовой коллектив.
Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений, которые вместе представляли бы эффективную систему управления персоналом. Отправной точкой системы управления персоналом являются стратегические цели организации, установленные высшим руководством. Четко сформулированная, письменно изложенная, стратегия развития организации помогает определить круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики. Система управления персоналом – это комплекс реализации всех функций управления персоналом.
Модель бизнес-партнера HR / HR Business partner model
Централизованная операционная модель управления персоналом — самая популярная и известная модель. Созданная Дэйвом Ульрихом в конце 1990-х, HR работает в четырех группах:
- Общие услуги. Эта централизованная команда является первой точкой контакта для сотрудников и менеджеров. Команда отвечает за администрирование транзакций для повседневных запросов и запросов. Сотрудники получают к ним доступ через Интернет или по телефону.
- Центры передового опыта / Centers of excellence (CoE). Это специалисты, которые занимаются более сложными ситуациями. Они предлагают руководству услуги по реализации программ и политик в таких областях, как компенсация, льготы, обучение, консультирование по вопросам эффективности и кадровое обеспечение.
- HR бизнес-партнеры. Это стратегические HR-специалисты, которые консультируются с линейными менеджерами и дают им стратегические советы по кадровым вопросам.
- Лидерская команда HR. Это команда стратегического руководства, которая разрабатывает организацию HR и гарантирует, что HR сможет реализовать свои приоритеты в отношении людей.
Федеративная модель / Federated model
Федеративная модель — это полностью децентрализованная операционная модель управления персоналом. Он работает как независимое HR-направление бизнеса в регионе или бизнес-подразделении. Может существовать общая стратегия, HR-технологии и услуги, но это не всегда так. В этой модели корпоративный HR преимущественно играет координирующую роль, а большая часть предоставления услуг децентрализована.
Основными преимуществами этой модели являются повышенная подотчетность и ответственность, поскольку HR находится в разных бизнес-подразделениях, а также гибкость, которую она обеспечивает при масштабировании за счет технологий и стандартизации.
Федеративная модель
Преимущества
- Модель поощряет подотчетность и ответственность, а управление персоналом рассматривается как бизнес-функция в каждой федерации.
- Модель гибкая и адаптируется к региональным требованиям/требованиям BU.
- Модель по-прежнему использует масштабирование за счет общих технологий и распределяет определенные расходы между федерациями для экономии средств.
Ограничения
- Модель может привести к дублированию ресурсов, а инициативы, которые необходимо реализовать в федерациях, занимают очень много времени.
- Без жесткого регулирования модель приведет к конфликтам, дублированию и со временем может стать дорогостоящей.
- Модель требует сильного надзора со стороны руководства для обеспечения расстановки приоритетов.
- Модель имеет тенденцию становиться всем для всех, в отличие от жестко сфокусированного стратегического направления.
Отношение к «свободе».
Для 85 % населения необходимо ощущать себя свободным. Однако только 50 % населения по праву считают себя свободными.
Свобода всегда связывается с финансовой независимостью, отсутствием давления окружения в вопросах выбора жизненного пути, в принятии решений и в возможности их реализации. Таким может стать только человек, наделенный умом, с устойчивой психикой, глубоким чувством собственного достоинства и уверенности в себе и собственных силах. Такой человек должен быть и является удачливым во всем, что он делает.
Все больше жителей крупных городов отказываются от мысли о внешней поддержке и полагаются только на свои силы и инициативу. Для большинства обретение свободы возможно только через реализацию своего потенциала в трудовой деятельности.
Потенциал россиян к труду.
Среди суждений россиян о способностях, потенциале к труду и характере труда можно выделить три основные позиции.
1. Потенциал к хорошему труду имеется, но в силу различных внешних причин российские граждане сегодня не реализуют свое умение трудиться. Главным препятствием для полноценной трудовой деятельности опрошенные считают крайне низкую заработную плату или плохие условия труда, нерациональную организацию и нестабильность предприятий. На этой позиции в большей степени и находится взрослое поколение, сопоставляющее нынешнюю ситуацию с идейной политикой трудовых вкладов прежних лет.
2. Потенциал к труду не используется в силу особенностей национального характера, привычки трудиться непоследовательно, стихийно, в авральном режиме.
3. Россияне ленивы и не способны к труду.
Все три позиции являются аранжировками единой интерпретативной схемы: российский человек не может нормально трудиться в существующих условиях, поэтому он либо работает «спустя рукава», либо работает «по-русски» – стихийно и бессистемно, либо не работает вообще.
Какой он, герой нашего времени?
Приведенное выше описание определения населением нашей страны понятия «справедливость» иллюстрирует тенденцию российского общества акцентировать внимание на вопросах «социальной ответственности», связанную в первую очередь с осознанием недостатка таких качеств не только у отдельных личностей и политических деятелей, но и у общества в целом. Так, большин ство людей, отвечая на вопрос, как они понимают выражение «герой нашего времени», в первую очередь говорят о человеке, приносящем общественную пользу, а уже затем наделяют его качествами, способными стимулировать его к героическим поступкам.
Перечисляя черты героя нашего времени, большинство респондентов начали с описания нравственно-моральных качеств, таких как честный, справедливый, человек чести, благородный и т. д.; затем упомянуты были деловые качества и связанные с этим категории. Респонденты описывали человека с такими характеристиками, рядом с которым они могли бы чувствовать себя спокойно, в безопасности и были бы уверены, что этот человек, безусловно, откликнется на первый призыв о помощи и будет в состоянии оценить поступки окружающих справедливо и по достоинству.
Подсистема управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом. Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры. Система управления персоналом включает в себя четыре подсистемы: • Информационная подсистема – анкетные данные работников; выдержки из законов и подзаконных актов; методические пособия, для расчета различных показателей управления персоналом; положения о системе мотивации, • Финансовая подсистема – источники финансирования функции управления персоналом и их эффективное использование, • Правовая подсистема – государственная правовая база, локальные нормативные акты организации, обеспечивающие действия системы управления персоналом, • Социально-психологическая – социально-психологическая поддержка системы управления персоналом (создание благоприятного климата, управление конфликтами). Система управления персоналом и ее подсистемы предназначена для решения следующих задач: 1)кадровоепланирование; 2)набориувольнениеперсонала; 3)обучениеиразвитиеперсонала; 4)мотивациюивознаграждениеперсонала; 5)организациюдеятельностиработников; 6) оценку и аттестацию кадров.
Функционально целевая модель системы управления кадрами
- Энциклопедия будущего адвоката: моногр. ; КноРус — М., 2012. — 1000 c.
- Научно-практический комментарий к Федеральному закону от 31 мая 2002 г. №63-ФЗ «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации» (постатейный); Юркомпани — М., 2012. — 520 c.
- Троицкий, Н. А. Корифеи российской адвокатуры: моногр. / Н.А. Троицкий. — М.: Центрполиграф, 2015. — 416 c.
- Севан, О.Г. «Малые Корелы». Архангельский музей деревянного зодчества. История создания, методология, современное состояние / О.Г. Севан. — М.: Прогресс-традиция, 2011. — 909 c.
- Бархатова, Е.Ю. Международное публичное право в вопросах и ответах; Кнорус, 2011. — 232 c.