Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Отдел закупок функции, особенности и структура тендерного отдела». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.
Структура и функционал тендерного отдела организации поставщика
Деятельность сотрудников подразделения организации поставщика сводится к выполнению следующих функций:
- Оформление/продление квалифицированной электронной подписи.
- Поиск тендеров согласно особенностям отрасли своей организации.
- Подготовка документации для участия в закупках согласно требованиям заказчика.
- Составление заявки на участие в закупке, протокола разногласий.
- Полноценное сотрудничество с заказчиком, если заявка будет принята.
- Следить за итогами торгов.
- Работать с финансовыми учреждениями, когда потребуется банковская гарантия или тендерный кредит.
- Заключение контракта и формирование сопутствующей документации.
- Вести системную работу по уже состоявшимся торгам, анализу конкурентов.
Это далеко не полный список обязанностей. Подробнее расскажем ниже.
Тендерный отдел поставщика должен не просто вести свою компанию по всем этапам участия в торгах, но и грамотно выстраивать деловые взаимоотношения с другими участниками, относится к ним максимально уважительно. По работе подразделения поставщика заказчик сделает выводы о работе всей компании. Сотрудники тендерного отдела должны быть профессионалами своего дела и грамотно представлять интересы своего руководителя.
Когда в организации нет тендерного отдела, то целесообразно обращаться за помощью к сторонним организациям. Они оказывают как комплексную поддержку («под ключ»), так и на отдельно взятом этапе (локально). Сторонние специалисты составят заявку на участие по всем правилам и проследят, чтобы заказчик ее гарантированно принял.
Тендерное подразделение может состоять и из одного человека. Рекомендую при построении работы ориентироваться на функции управлений по А. Файолю:
- планирование;
- организация;
- координация;
- мотивация;
- контроль.
Планирование тесно связано с целями и аналитикой. У каждого направления в организации должны быть показатели и измеримые результаты. То, что мы не измеряем, мы не контролируем. В зависимости от сезона, расширения производства, социальных, экономических изменений в стране планы тендерного отдела меняются.
В организацию работы входит режим рабочего времени, распределение задач, собственных или подчиненных.
Под координационной функцией стоит понимать взаимодействие с другими отделами в процессе деятельности. Например, тендерному специалисту приходится взаимодействовать с отделом снабжения для расчета цены контракта, с юридическим отделом приходится решать совместные задачи, и с другими
Мотивация — это внутреннее стремление выполнить поставленные планы. Она исходит как извне, например премия по результатам работы, так и внутренние мотивы могут присутствовать. Например, опыт работы в престижной компании, результаты работы, которые записывают в портфолио.
Финальная функция — это контроль — составление отчета, выстраивание воронки продаж, подсчет цикла сделки, финальных результатов. Причем контроль может быть как текущим (по факту закрытия контракта), так и периодическим (месячный, квартальный, годовой).
Как правило, с этими функциями справляется руководитель отдела. Однако, в результате развития одному человеку не справиться с выполнением всех функций. Целесообразно собрать команду специалистов, которые будут выполнять их все. Рекомендуем для эффективной работы отдела пригласить на работу следующих специалистов:
- Руководитель отдела. Его главной функцией является координация и организация работы всего отдела и контроль и составление отчетности.
- Специалист по аналитике. Его главной задачей должно стать планирование.
- Юрист по торгам. Главный исполнитель, который отвечает за составление документов, следить за изменениями в процедуре торгов, заниматься написанием запросов на разъяснения и обращений в ФАС и суд.
- Тендерный специалист. Его зона ответственности связана с организацией всего процесса участия. Получение подписи, настройка рабочего места, аккредитация, направление документов и подписание контракта.
- Курьер. Он может заниматься доставлением заявок в живых процедурах. Например, запросы котировок и конкурсы. Наличие этой штатной единицы позволяет в одно и то же время участвовать и в аукционах, и в запросе котировок.
Условия выбора способов закупок
Выбор поставщика происходит с применением следующих методов:
- закупки через проведение конкурса;
- закупки на электронной торговой площадке;
- запрос предложений и цен (котировок);
- конкурентные переговоры;
- закупки из единственного источника;
- закупки путем участия в процедурах, организованных потенциальными поставщиками.
Как показывает практика, основная часть товаров закупается через непрозрачные процедуры: запросы предложений и цен или закупки у единственного поставщика. Это происходит из-за того, что конкретную процедуру закупки обычно выбирают менеджеры отдела закупок.
Данная проблема решается внедрением в практику работы отдела закупок Положения о поставщиках, включающего классификацию закупаемых товаров, распределение товарных групп по процедурам выбора поставщика; установление процедур выбора поставщика.
Классификацию товаров для закупок целесообразно осуществлять по трем критериям: стоимость, характеристика рынка и характер спроса.
По критерию «стоимость» товары делятся на основе АВС-анализа на три группы. К группе А относятся товары, составляющие до 70% стоимости в общем объеме годовой закупки, к группе В — товары, составляющие до 20% стоимости, а в группу С попадают товары, составляющие до 10% стоимости.
Показатели эффективности товарных запасов
По критерию «характеристика рынка» товары делятся на две группы — «рынок поставщика» и «рынок потребителя». «Рынок поставщика» соответствует ситуации, когда количество покупателей превышает количество поставщиков, а «рынок потребителя» характеризует обратную ситуацию, когда количество поставщиков превышает количество покупателей.
По критерию «характер спроса» товары делятся также на две группы — «регулярный спрос» и «нерегулярный спрос». В группу «регулярный спрос» попадают товары, регулярно требующиеся предприятию; в группу «нерегулярный спрос» — товары, приобретение которых осуществляется на разовой основе.
Распределение групп по процедурам выбора поставщика осуществляется следующим способом.
Товары, попавшие в группу «рынок поставщика», приобретаются по процедуре «закупка у единственного поставщика». Товары, попавшие в группу «рынок потребителя», закупаются через конкурентные процедуры выбора поставщика (конкурсы, запросы цен и предложений, на электронных торговых площадках).
Закупки у единственного поставщика могут осуществляться в любом из следующих случаев:
- имеется срочная потребность в продукции, в связи с чем проведение иных процедур нецелесообразно;
- продукция может быть получена только от одного поставщика и отсутствует ее равноценная замена;
- замена поставщика повлечет значительные проблемы, так как он обладает специфическим опытом и технологиями для успешной поставки требуемых ресурсов.
Закупки также могут производиться путем участия в аукционах, конкурсах или иных процедурах, организуемых продавцами продукции (в том числе на виртуальных электронных торговых площадках в сети интернет). Положительное решение об участии в таких процедурах принимается, если они обеспечивают честную и справедливую конкуренцию участников.
Порядок планирования и подготовки к проведению закупок
Закупки осуществляются на основании утвержденной руководителем организации годовой программы закупок, которая формируется в соответствии с бизнес-планом.
Программа закупок представляет собой план мероприятий по проведению закупочных процедур в течение года. Она является главным плановым документом в сфере закупочной логистики и основанием для осуществления закупок независимо от способа их проведения.
При подготовке программы закупок следует учесть долгосрочные договоры, уже заключенные для исполнения в планируемом периоде, а также наличие складских запасов.
Анализ рынка закупаемой продукции должен проводиться как при формировании программы закупок, так и в виде мониторинга (отслеживания) товаров и цен в период ее выполнения. При проведении анализа рынка необходимо использовать статистические данные, прежде всего доступные на интернет-ресурсах.
Основными показателями некачественного планирования закупок являются: большой объем корректировок планов; значительная разница между предполагаемой в программе закупок средней стоимостью продукции и стоимостью, полученной в результате проведения закупок; неисполнение сроков поступления ресурсов, установленных программой закупок.
Организатор закупки товаров в ходе ее подготовки заранее определяет:
- требования к закупаемой продукции, в том числе при необходимости предельную цену товаров;
- требования к поставщикам и порядку подтверждения ими соответствия установленным требованиям;
- требования к условиям договора, заключаемого по результатам процедуры выбора поставщика, или проект договора;
- требования к составу и оформлению заявок или прайс-листов, предоставляемых потенциальными поставщиками;
- порядок оценки потенциальных поставщиков по степени их предпочтительности для закупающей организации.
Правила оценки поставщиков не должны накладывать на конкурентную борьбу претендентов излишние ограничения.
Простой и надежный способ расчета страхового запаса
В целях повышения эффективности закупочной деятельности ежегодно руководство организации дела рассматривает итоги закупочной деятельности. При этом обращается внимание на такие характеристики, как:
- выполнение договорных условий поставщиками (количество, качество, график поставок);
- качество как закупленной продукции, так и работы поставщиков с целью учета этих оценок при планировании закупок на следующий год и возможной смены приоритетов в отношении требований к продукции (поставщикам) при проведении новых закупок;
- превышение в процессе исполнения договора цены и мотивация подобных решений;
- обоснованность и мотивация закупок у единственного поставщика;
- структура закупок по способам их осуществления и категориям поставщиков.
Выводы и рекомендации
И так, какой же из всего вышесказанного можно сделать вывод?
Во-первых, если вам нужен быстрый результат при минимальных финансовых издержках, то воспользуйтесь тендерным аутсорсингом. Сейчас это вполне доступная услуга для многих организаций и ИП.
Во-вторых, если вы планируете создать свой тендерный отдел, то начинайте с 1-2-х человек. Не стоит сразу набирать большой штат. Принять на работу нового человека всегда проще, чем его уволить.
В-третьих, если вы создаете свой тендерный отдел с нуля, то не ждите сразу от него большой отдачи. Необходимо для начала проанализировать все бизнес процессы внутри организации, определить функции отдела, подготовить положение об отделе, расписать должностные инструкции, определить цели и задачи. Также необходимо регулярно обучать данных сотрудников, повышать их квалификацию, мотивацию и заинтересованность в конечном результате.
В-четвертых, не “вешайте” работу с тендерами на секретаря, бухгалтера, юриста, либо другого сотрудника за дополнительную плату. Результат в таком случае будет нулевым.
На этом сегодня все. До встречи в новых статьях.
Тендерный отдел и управление процессом
Руководитель (начальник) тендерного отдела осуществляет управление процессом, выполняя планирование, мониторинг, контроль, анализ и принятие управленческих решений. В различных компаниях тендерная работа и процесс управления может быть организован различными вариантами. Но мы рассмотрим стандартный вариант, когда функции руководства тендерного отдела осуществляет руководитель тендерного отдела.
Руководитель тендерного отдела планирует ход процесса в соответствии с количеством согласованных тендеров, используя следующую информацию:
• информация об объявленных тендерах,
• требования организатора закупки, изложенные в закупочной документации,
• информация о результатах участия в торгах
Руководитель тендерного отдела фиксирует результаты планирования во внутренних документах отдела. На практике планировать подготовку тендеров можно используя Excel. То есть вести таблицу с информацией по заказчику, предмету закупки, начальной (максимальной) цене, цене участника, сроках окончания приема документов, сроках подведения итогах и прочей информацией, которая может быть полезна в работе. Данную таблицу можно использовать для отчетности руководству.
Как альтернатива данному варианту, отчетность можно вести в специализированных сервисах и программах.
Система оплаты и мотивации
Наиболее популярные системы оплаты в области тендеров следующие:
1) оплата за результат
2) фиксированная оплата
В первом случае компания мотивирует сотрудников тендерного отдела на получение результата, т.е. получение новых контрактов для компании. Во втором случае такая мотивация фактически отсутствует.
Возможные вариации системы «Оплата за результат»:
1. Оклад + процент от выигранных тендеров
2. Оклад + фиксированная премия по итогам работы
3. Процент от выигранных тендеров
4. Оплата за каждую допущенную заявку.
Наиболее часто встречающийся вариант оплаты труда для тендерных специалистов в штате – первый и второй, для специалистов на удаленке вариант 3 и 4. Возможны также и вариации, например когда фрилансер готовит только первую часть заявки для аукциона и в случае допуска заявки по первой части получает фиксированную оплату. Вторую часть заявки готовят специалисты заказчика, которые получают оклад и процент от выигранных тендеров или оклад и фиксированную премию.
Несомненный плюс данной системы оплаты труда это мотивация на конечный результат. Заинтересованность и результат при такой системы оплаты труда выше, чем при фиксированной оплате. При условии конечно, что окладная часть не мизерная, а рыночная.
Теперь мы с Вами рассмотрим варианты при фиксированной оплате:
1. Фиксированный оклад
2. Фиксированная оплата за каждую подготовленную заявку
В первом варианте возможны также различные вариации, например когда к окладной части добавляется оплата за переработки. В случаях, когда объем подготовленных тендерных заявок большой и переработок много, то и сумма оплаты переработок может быть также значительной.
Управление закупками: понятие и необходимость
Производственные потоки обязаны быть непрерывными. Перебои в поставках, производстве и продажах ведут к снижению прибыли, оборачиваемости капитала, увеличению издержек на производство товаров, работ и услуг компании.
Управление закупками – самая важная часть материально-технического обеспечения, поскольку грамотный подход к формированию закупочной деятельности напрямую влияет на стоимость конечного продукта. Оно касается компаний, занимающихся розничной и оптовой торговлей – объемы закупок составляют в таких компаниях значительную часть хозяйственной деятельности. В крупных фирмах за закупки отвечает специализированный отдел, в компаниях с небольшим производством достаточно отдельного специалиста.
Основная цель – обеспечить поступление товаров, сырья, инвентаря для изготовления продукта. Помимо этого, отдел по управлению закупками контролирует наличие запасов, уровень цен на приобретаемые товары, регулирует выбор и взаимоотношения с поставщиками.
Для производственных предприятий стратегия закупочной деятельности является первостепенной, поскольку уже на начальном этапе производственного цикла способна обеспечить конкурентные преимущества продукта и компании на рынке за счет минимизации издержек.
Договор на аутсорсинг
Договор на аутсорсинг заключается в рамках гражданского законодательства. Рассмотрим, что должен содержать договор.
Для разграничения зон ответственности в договоре необходимо подробно описать конкретные функции, для осуществления которых привлекается организация.
Особое внимание следует обратить на сроки и условия оплаты. Как правило, чем жёстче эти условия, — отсутствует аванс, оплата только после полного исполнения договора, — тем меньше риски заключить договор с фирмой-однодневкой, которая нацелена только на быстрое получение прибыли без гарантии, без обеспечения качества своих услуг.
В договоре обязательно предусмотреть ответственность — неустойку, пени и штрафы за неисполнение или некачественное исполнение условий договора, например, из-за отклонения заявки, подготовленной организацией, на участие в закупке в силу несоответствия требованиям документации.
Также целесообразно предусмотреть солидарную ответственность за вред, причинённый физическому лицу либо юридическому лицу в результате незаконных действий либо бездействия привлечённой организации, совершённых в пределах переданных ей полномочий от участника закупки.
Привлечение участником закупки профильной организации имеет ряд преимуществ, но также сопряжено с некоторым риском.
Важным моментом в заключении договора с профильной организацией является урегулирование вопроса по подписанию документов — чья электронная подпись будет использована: участника закупки или специалиста профильной организации. Иногда на практике случается такая ситуация: участник нанимает организацию, которая будет подавать заявку. При этом данная организация просит передать ей электронную подпись, то есть, по сути, все действия на электронной площадке будут совершаться участником. Организация, оказывающая услугу, нигде не будет фигурировать.
Обратите внимание! 63 федеральный закон «Об электронной подписи» не предусматривает порядок передачи ЭЦП. В связи с этим возникает вопрос о законности и последствиях таких действий. Электронная подпись — это полный аналог собственноручной подписи и, конечно, передавать её другому лицу в этой ситуации будет незаконно.
Функционал тендерного отдела предприятия-поставщика
Сотрудники данного департамента обязаны осуществлять следующие операции:
- подбирать электронные аукционы, руководствуясь результатами регулярного мониторинга всех тендеров, отвечающих специфике деятельности фирмы;
- подготавливать необходимую документацию для участия в тендерах, проводимых на электронных площадках, руководствуясь требованиями потенциального заказчика;
- подавать заявки на участие компании в тендере;
- представлять интересы предприятия на период проведения тендера в том случае, если заявка будет принята заказчиком;
- отслеживать результаты проведения аукционов;
- выстраивать взаимодействие с кредитными организациями, страховыми структурами и поручителями относительно обеспечения тендерных кредитов и выполнения всех обязательств по имеющимся контрактам;
- подписывать контракты с муниципальными и государственными заказчиками, а также подготавливать документацию по выполнению госконтракта согласно существующим требованиям;
- проводить аналитическую работу, мониторинг уже прошедших тендеров относительно участия в них данного предприятия.
Мотивация отдела закупок
Эффективная деятельность отдела закупок напрямую зависит от мотивации работников. Чтобы определить ее уровень, важно провести оценку менеджеров по нескольким критериям:
| Критерий | Что показывает критерий | Предмет мотивации |
| Торговая наценка на приобретаемые предметы | Зависимость между работником отдела и себестоимостью товаров. Как правило, чем выше наценка, тем ниже мотивация. | Снижение уровня закупочной цены, оптимизация закупок и распределения затрат. |
| Оборачиваемость активов | Насколько эффективно менеджер распределяет ресурсы | Повышение оборачиваемости активов, путем увеличения объема закупок быстро используемых предметов и сокращения числа поставок продукции, которая долго лежит на складе. |
| План закупок | Правильность распределения ресурсов компании | Оптимизация системы планирования. |
| Нормативы МПЗ | Хватает ли компании для осуществления деятельности предметов закупок, и не наблюдается ли их излишек | Повышение грамотности работников в отношении планирования затрат |
Надо отметить, что каждый работник должен иметь собственную заинтересованность в выполнении поставленных перед ним целей. Для этого важно мотивировать менеджеров путем установления поощрений, в том числе денежных.
Тендерный отдел: чем занимается отдел, его функции и задачи?
Как было сказано выше, каждый руководитель организации должен знать, как запустить в работу подразделение, отвечающее за закупки. Ниже даем пошаговую стратегию создания внутренней службы.
Кажется, что тут думать – нужно обязательно открывать тендерный отдел, ведь он ускорит процесс, повысит шансы, приведет компанию к победе. Но это только на первый взгляд, на деле же не все так просто.
Не спешите с созданием подразделения, потому что не всегда есть в этом надобность. Если участие в закупках является для вас основным источником дохода, то тогда отдел необходим. А если планируете участвовать в торгах точечно, например, 3-5 раз в год, то повремените с этим решением. В этом случае оправданно будет делегировать все или 1-2 задачи консалтинговому агентству.
Некоторые руководители ошибочно предполагают, что в случае необходимости можно возложить на сотрудников дополнительные обязанности. Но этот вариант обречен на провал, потому что у каждого работника уже есть свои задачи, которые он стремится выполнить. Дополнительную нагрузку он физически не сможет осилить. Также он может не быть компетентным в нужной области и наделает ошибок.
Создание полноценной службы должно происходить только после анализа объема закупок, в которых планируете участвовать. Посчитайте расходы на зарплату, налоги, взносы, мебель и офисную технику для кабинета. Затраты могут быть большими, что не позволит вам снизиться достаточно по цене при участии в торгах, и вас будут обходить организации с меньшими издержками.
Оцените, насколько ваша продукция востребована на рынке, нуждаются ли в ней заказчики, сколько закупок проводится в вашей нише. Только после этого принимайте решение о создании службы, отвечающей за закупки.
Необязательно сразу брать в штат 5 человек, начните с 1-2, а потом постепенно расширяйтесь.
Успешность компании видна по ключевым показателям эффективности. При создании внутренней службы придерживайтесь следующих правил управления, которые уже 15 лет действуют на Западе. Это ключевые показатели эффективности (KPI) — от английского Key Performance Indicators. Каждый сотрудник должен обладать соответствующим уровнем квалификации. Основные показатели эффективности распространяются и на самого директора компании.
При формировании KPI тендерного отдела:
Планируйте — стратегия в закупочной деятельности очень важна. Ставьте цели, пользуйтесь аналитикой, только так можно контролировать результат. Планы – это непостоянная величина, они могут меняться в зависимости от погодных условий, экономической обстановки в стране, социальных перестроений и т.д.
Организовывайте график работы, режим дня, функции внутри коллектива и свою личную работу.
Координируйте работу тендерного отдела с другими службами компании. Выше мы говорили, что подразделение по закупкам должно взаимодействовать с другими службами (бухгалтерами, юристами и т.д.).
Мотивируйте работников на выполнение своих обязанностей (эмоционально, финансово). Мотивацией для сотрудника может быть работа в престижной организации, карьерный рост. Пусть ведут свое портфолио, на основании которого вы будете выдавать им премию.
Контролируйте весь процесс: отчетность, составление документации, результаты. Приучите работников не только к периодическим проверкам (месячным, квартальным, годовым), но и текущим (после каждой закупки).
Оценка и стремление к KPI сделает работу подразделения более гибкой и приспособленной к меняющимся экономическим и законодательным условиям.
Одна из стандартных ошибок, которую допускают при создании и развитии тендерного направления это перераспределение функций и обязанностей по подготовке тендеров между специалистами, которые этим ранее не занимались и не имеют достаточных знаний в этой сфере.
Например в дополнение к основных функциям юристу дают и развитие направления по тендерам. Это может быть и не юрист, в некоторых компаниях функции по подготовке тендеров передают секретарю, помощнику руководителя или бухгалтеру. Это неэффективный подход, который в итоге сказывается на результатах работы в тендерах.
Для эффективного участия в тендерах необходимы знания в этой сфере, а также опыт. Наиболее рациональный и результативный подход заключается в создании тендерного отдела, который на начальном этапе может состоять и из одного специалиста. Но этот специалист должен пройти обучение в сфере тендеров и иметь соответствующий практический опыт. Деятельность тендерного отдела должна быть направлена только на достижение одной цели это результативное участия компании в тендерах и получение новых контрактов для компании через систему торгов.
Распределение обязанностей внутри тендерного отдела, которые мы с Вами рассмотрим, также являются типовыми и могут отличаться в конкретной организации.
Руководитель тендерного отдела:
2.1. Проводит мониторинг объявлений о торгах в различных источниках.
2.2. Согласует участие в торгах с директором Компании или руководителями отделов, исходя из специфики деятельности подразделений.
2.3. Анализирует участие в торгах конкурентов и представляет информацию руководству отделов, необходимую для формирования финансовых предложений.
2.4. Совместно с юридическим отделом принимает участие в составлении запросов на разъяснение закупочной документации;
2.5. Отвечает на текущие вопросы по подготовке документации для участия в торгах представителям подразделений и организаторам тендера.
2.6. Планирует деятельность сотрудников отдела.
2.7. Контролирует подготовку предложений (финансовых и технических) по тендерам, смет и графиков выполнения работ специалистами Компании и определяет сроки предоставления документации специалистами Компании, назначенными руководителями подразделений, в тендерный отдел;
2.8. Контролирует подготовку пакетов документов на тендеры сотрудниками отдела.
2.9. Участвует в заполнении форм документов, в соответствии с закупочной документацией;
2.10. Готовит пакет документов по стратегически важным торгам в соответствии с требованиями закупочной документации.
2.11. Контролирует отправку документов на тендеры;
2.12. Составляет отчетную документацию и предоставляет ее директору компании.
2.13. В случае победы в торгах предоставляет необходимую информацию для заключения договора сотрудникам Компании. Ответственность за изменения в календарных планах, технических предложениях и др., необходимых для заключения договора, возлагается на специалистов подразделений, выигравших торги.
2.14. Информирует юридический отдел о необходимости оформления банковских гарантий и о сроках предоставления документов.
2.15. Предоставляет сведения в бухгалтерию, необходимую для оплаты обеспечений заявок на участие в тендерах и информацию о сроках предоставления платежных поручений в тендерный отдел.
2.16. Отслеживает изменения в Законодательстве, правовой базе по подготовке тендерной документации, проведении государственных закупок и знакомит сотрудников отдела с этой информацией.
2.17. Руководит деятельностью подчиненных, принимает меры по соблюдению ими правил внутреннего трудового распорядка.
2.18. Представляет предложения о поощрении или наложении взысканий на сотрудников отдела, содействует повышению их квалификации.
Ну а сейчас мы с Вами разберем типовые обязанности тендерного специалиста.
Как мы уже определились, тендерное подразделение может состоять и из одного человека. Рекомендую при построении работы ориентироваться на функции управлений по А. Файолю:
- планирование;
- организация;
- координация;
- мотивация;
- контроль.
Планирование тесно связано с целями и аналитикой. У каждого направления в организации должны быть свои показатели и измеримые результаты. Ведь то, что мы не измеряем, мы не контролируем. В зависимости от сезона, расширения производства, социальных, экономических изменений в стране планы тендерного отдела также могут меняться.
В организацию работы входит режим рабочего времени, распределение задач, собственных или подчиненных.
Под координационной функцией стоит понимать взаимодействие с другими отделами в процессе деятельности. Например, тендерному специалисту приходится взаимодействовать с отделом снабжения для расчета цены контракта, с юридическим отделом также приходится решать совместные задачи, и с другими
Мотивация — это внутреннее стремление выполнить поставленные планы. Она может исходить как извне, например премия по результатам работы, так и внутренние мотивы могут присутствовать. Например, опыт работы в престижной компании, результаты работы, которые можно записать в портфолио.
Финальная функция — это контроль — составление отчета, выстраивание воронки продаж, подсчет цикла сделки, финальных результатов. Причем контроль может быть как текущим, например по факту закрытия контракта, так и периодическим: месячный, квартальный, годовой.
Как правило, с этими функциями справляется руководитель отдела. Однако, в результате развития одному человеку не справиться с выполнением всех функций. Поэтому целесообразно собрать команду специалистов, которые будут выполнять их все. Рекомендуем для эффективной работы отдела пригласить на работу следующих специалистов:
- Руководитель отдела. Его главной функцией является координация и организация работы всего отдела, а также контроль и составление отчетности.
- Специалист по аналитике. Его главной задачей должно стать планирование.
- Юрист по торгам. Главный исполнитель, который должен отвечать за составление документов, следить за изменениями в процедуре торгов, заниматься написанием запросов на разъяснения и обращений в ФАС и суд.
- Тендерный специалист. Его зона ответственности связана с организацией всего процесса участия. Получение подписи, настройка рабочего места, аккредитация, направление документов и подписание контракта.
- Курьер. Он может заниматься доставлением заявок в живых процедурах. Например, запросы котировок и конкурсы. Наличие этой штатной единицы позволяет в одно и то же время участвовать и в аукционах, и в запросе котировок.
Информационное обеспечение отдела закупок
Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».
Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.
Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:
- Рыночные условия закупок:
- изменение цен на закупаемые товары;
- изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
- прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
- Анализ затрат на товарные запасы:
- инвестиции в товарные запасы;
- дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
- оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
- анализ полученных скидок;
- анализ сверхнормативных запасов.
- Эффективность закупочных операций:
- анализ качества закупаемых товаров;
- доля поставок, выполненных вовремя;
- анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
- число изменений, внесенных в заказы;
- время доставки закупленных товаров;
- производительность труда работников отдела закупок;
- изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
- транспортные издержки.
- Надежность поставщиков:
- доля просроченных поставок и отказов от поставки;
- потери от упущенных продаж;
- доля не полностью выполненных поставок;
- качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.